瑞安市保安服务公司   曹伟茅，郑定祥，徐尚上

摘要：在经济新常态下，国有保安企业面临着巨大的发展压力。只有根据市场经济的发展规律进行科学的创新与转型，才能实现保安企业长期、稳健地发展。实践证明，集团化运作模式符合市场经济发展规律，拥有其自身的独特优势，并已成功运用到一些国有企业的改革案例中。这或许能为国有保安企业的发展之路提供一种新的思路与探索。

关键词：经济新常态；国有保安企业；转型升级；集团化运作

引言

保安服务业是伴随着改革开放和市场经济发展而兴起的新兴服务产业。1984年12月，全国首家保安服务公司在深圳蛇口诞生，自此，保安服务业在全国各地迅速发展。过去三十多年特别是党的十八大以来，在党中央、国务院和地方各级党委、政府的重视支持下，保安服务业迎来蓬勃发展，服务范围不断扩展，服务质量逐步提高，经营管理日益规范。保安行业从最初单一的人力防范发展到集门卫、守护、巡逻、随身护卫、押运、安检、技防、安全风险评估、安全培训于一体的现代新兴安全服务产业，作为社会治安的重要辅助力量发挥了巨大作用，为我国经济建设的保驾护航工作作出了重要贡献。然而，在经济新常态背景下，随着行业竞争的加剧，国有保安企业也面临着巨大的发展压力。如果企业不居安思危、“不动安如山”，那么终将停滞不前甚至被市场所淘汰。只有遵循市场经济的发展规律，进行科学的转型与升级，才能实现企业长期、稳健地发展。

一、国有保安企业转型的必要性

改革开放以来，中国发生了翻天覆地的变化，经济实力大幅增长、人民生活显著改善。我国经济发展进入新常态， 即在新的发展阶段，针对内外环境和自身条件对发展模式作出的主动战略性调整。由于历史的原因，国有保安企业受传统计划经济的影响非常严重，市场化程度不高。随着市场开放程度的日益提高，国有保安企业由于行业壁垒带来的优势将逐渐消失，很多国有保安企业难以为继，面临着亏损、破产、倒闭的边缘。因此，企业需要意识到转型升级的必要性和紧迫性，根据自身条件选择合适的转型方式，为企业发展和经济增长提供新的动力。

二、国有保安企业转型升级面临的问题

（一）企业原有的经营理念、运作习惯、企业文化等难以适应发展的需要

由于长期在相对封闭、垄断环境中形成的优势意识，使得国有保安企业缺乏竞争意识，体制机制不完善，管理务虚化、行政化色彩浓，人事分配制度上的平均主义现象严重，难以适应这么激烈的市场竞争环境，难以适应经济新常态下的发展需求。这些已经成为很多国有企业的顽疾，直接影响着国有企业的经济效益和市场竞争能力。因此，体制和制度的突破是关键。

（二）福利待遇提升慢，工作效率低，人才引进难，流失严重

福利待遇的提高一般是与企业的利润挂钩，作为上级主管部门会更多地考虑所管辖行政区域的国企平衡问题，换句话说，调整福利待遇是有计划的，一般是根据级别和职称确定的。而私企和股份制企业是根据市场的实际情况和需求差异化，根据人员的贡献和作用确定福利待遇，提升空间更大。而工作效率低主要是因为老国企有部分原主管机关家属进入企业，其中部分人工作能力差，业务水平低，没有竞争和危机意识。而人才引进一般须按程序审批，但往往审批通过了，人也走了，特别是高素质的专业技术人才流失严重。

（三）企业主要负责人变动频繁，企业决策层思想不稳定，企业缺乏中长期发展计划

2013年国企脱钩改制就有大部分的总经理归建公安机关，转制后至今，总经理还在工作岗位上的国企只占30%左右，这是多种原因造成的。笔者与省内多家国企领导接触交流后，大多数人的想法是，只要队伍稳定不出问题，把传统业务阵地守住就好，缺乏创新和竞争意识。即使是政府部门要求开展的新业务，也不一定认真调研落实，缺少可持续发展思维和中长期的发展计划。

（四）市场化程度不高，活力不够，创新动力不足

由于历史的原因，传统的国有保安企业依赖心理严重，“等、靠、要”的思想长期存在，创新动力不足。随着我国国际化程度日益提高，外部环境发生了翻天覆地的变化，这种思想已经影响企业的生存和发展。虽然有些企业也开始尝试着加快市场化的步伐，积极适应外部环境的变化，但是长期以来形成的固有思想已经根深蒂固，难以得到根本性的改变。

三、集团化运作模式的定义、优势与成功案例

依上所述，国有保安企业的发展已经到了急需转型升级、深化改革的阶段。那么，在经济新常态下，国有保安企业发展应该如何转型升级呢？笔者认为，集团化运作将是一种可行的发展模式。

（一）什么是集团化运作模式

根据经济学上的定义，所谓集团是指以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。而集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式就叫做集团化运作。目前世界上大部分的知名企业均是采用集团化运作模式，如沃尔玛、国家电网、中国石化、大众汽车等等。支撑集团化运作模式的经济学理论包括企业边界理论、规模效益理论以及协同效益理论等。

（二）为什么要实施集团化运作

 集团化运作模式是通过集团内部各公司、各要素间的相互作用、相互协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，从而达到“1+1>2”的目的。对于国有企业，通过集团化运作，更能发挥其自身优势，具体包括：

1、实施集团化运作能促进企业形成合力，激发员工潜能

首先，实施集团化运作，能最大限度地形成发展合力。通过创新集团管控模式，以统一的战略规划引领公司发展，以统一的工作标准和规章制度规范经营行为，以统一的企业文化凝聚力量，实现了公司上下目标一致、行动协调，最大限度地发挥了企业的集团效应、规模效应和协作效应，保障了发展的质量和效率。其次，实施集团化运作，能最大限度调动员工的积极性和创造性，实现员工与企业共同发展。通过开展人才内部交流，发挥集团整体人才优势；通过建立母公司层面的职代会制度，畅通了广大员工参与企业民主管理的渠道，最大限度地激发了员工的潜能。

2、实施集团化运作能提高企业核心竞争力

集团化运作不是简单将一些企业和资源拼凑在一起，而是要依据企业的整体发展战略，发挥集团化的规模效应和协同效应，建立符合现代企业制度的管控模式，大范围地整合和优化配置企业内外部资源，实现集团效率和效益的最大化，推动企业做强做大。从国有企业改革的实践来看，中央企业已由2003年的196家调整重组到了目前的97家，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。这些既是科学发展观在国有经济布局与结构调整中的重要体现，又与集团化运作的思路密不可分。

3、实施集团化运作能提高国有企业风险防范能力

近年来，风险防范已经成为企业管理的一项重点内容，越来越受到重视和关注。国务院国资委始终把中央企业风险管理作为国有资产监督管理工作的一项重要任务，开展了深入的研究分析，下发了《中央企业全面风险管理指引》等文件，并多次召开会议强调加强集团管控和风险管理，特别反复强调要管好人、管住账本。实践表明，实施集团化运作，发挥企业规模优势，能够显著提髙企业的风险防范能力。

4、实施集团化运作，能有效应对紧急突发和重大事件

国有企业承担着重要的经济责任、政治责任和社会责任，在社会发展面临突发事件时是国家应对风险的重要力量。面对紧急突发事件，如何建立健全应急机制，并确保在危急时刻能够发挥关键作用，实施集团化运作就显得非常重要。如在面对今年的新冠肺炎疫情、特大洪涝灾害等急难险重工作中，国家之所以能够以最快的速度调集大量人力、物力和财力，攻坚克难圆满完成各项艰巨的工作任务，一个重要原因就是通过高度统一的调度指挥，最大限度地发挥了资源整合优势。

（三）国企集团化运作的成功案例——国家电网

随着国企体制改革的不断深化，涌现了许多经典的成功案例，其中国家电网的集团化运作模式就是其中之一。在国家电网成立初期，由于缺乏清晰的整体发展战略和强有力的管控模式，造成下属单位一定程度上以“自转”为主，难以实现整体协调发展。近年来，按照国务院国资委要求，国家电网公司坚持以集团化运作为核心，朝着“世界一流电网、国际一流企业”的方向，实现了公司从条块分割向协同运作转变，从资源分散向优化配置转变，从管理粗放向精益运营转变，从单纯国内业务向国际国内业务协调发展转变，走出了一条战略协同、资源优化、信息支撑、标准统一、文化引领的国家电网集团化发展道路。其具体做法包括：

1、重要资源统一配置

针对人力、财务、物资、科研、教育等资源分散，特别是人财物等重要资源管理粗放、利用效率不高、历史问题多等情况，国家电网公司加大资源整合力度，对重要资源进行统一配置和管理，包括统一配置人力资源、统一配置财务和金融资源、推行集中招标、统一整合科硏资源等。

2、信息系统统一建设

针对各层面、各专业信息系统共享度差、数据集成度低，对企业管理的支撑能力不强等问题，公司按照统一规划、统一标准、统一推广的原则，加快建设统一的信息化工程，运用信息化手段，实现公司对所属各级子企业的实时监控和管理，增加透明度，提高管理效率，优化资源配置。

3、管理标准和规章制度统一规范

针对电网建设标准、管理标准和业务标准不统一，难以实施有效管控的情况，公司坚持把标准化建设作为集团化运作的重要基础，从电网建设入手，不断深化各项业务的标准化建设，逐步形成覆盖安全生产、经营管理、内控机制等各方面的制度体系，明确了各层面管理权限，加强了对制度执行情况的监督检査，做到了凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督、凡事有人负责。

4、企业文化统一培育

国家电网公司坚持把企业文化建设作为集团化运作的重要切入点，积极培育统一的企业文化。一是积极培育集团的统一价值理念，确定了“建设世界一流电网、国际一流企业”的战略愿景和“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业理念，形成了广大员工共同的价值追求。二是塑造统一的“国家电网”品牌，制定统一的服务标准和规范，履行统一的服务承诺，以优质服务提升品牌价值。

从国家电网公司的发展实践看，公司坚持集团化运作，不仅公司的集团合力明显增强，经营业绩大幅提升，综合实力显著增强，而且使设计、制造、施工等各环节的标准化程度大大提高，既节约了企业投资，又降低了社会成本，充分展示了集团化运作的成效。

四、新常态下国有保安企业集团化运作的思路

依上所述，笔者认为国有保安企业若想打破目前的发展困境，提高自身的核心竞争力和社会影响力，借鉴国企集团化运作模式或许是个不错的选择。因保安服务行业具有比较特殊的地域限制因素，笔者认为可先尝试以地区为单位（如温州市）进行企业整合，走中小规模的集团化运作模式，初步设想如下：

（一）集团的组成

原则上以一个地级市为单位组成一个集团公司，公司总部最好驻扎在该行政区域的综合实力强的公司，成员以各县（市区）的国企为主，也可邀请其它有实力的私企、高科技的公司加入，如互联网、技术防范等企业，也可有跨地区企业加盟。

（二）集团的组织机构

1、设立股东会、监事会、党组织、经理办公会议，下设综合室等。

2、股东会设董事长1名，副董事长若干名，负责股东利益分配总协调，制订集团发展计划、把握政策方向等。

3、经理办公会议，设总经理1名，副总经理若干名，负责骨干和中层干部的培训，各下属公司的经营生产协调、汇总工作；行政、业务的协调工作；投标协调工作等。

（三）集团发展规划

1、集团磨合期（第一阶段）

确定骨干企业公司，各公司自愿加入并由集团针对性地进行选择），独立经营、自负盈亏。集团负责经营生产协调，业务骨干培训，收取管理费，对各公司进行初步的调查摸底，时间约1年。

2、集团成型期（第二阶段）

集团组织对各隶属公司进行财务审计、资产评估、经营生产情况、业务特点等进行全面的调查摸底。协调各公司的行政主管部门，确定集团主管部门，组成真正意义上的集团公司，时间约1-2年。

3、集团发展期（第三阶段）

强化集团对各下属公司的行政、业务工作管理，实行差异化管理，这个时期的集团在覆盖整块保安业务的基础上，还应有其它服务生产项目，做到综合科研、生产、经营一条龙的大型公司，既有品牌，又有特色，成为一个行政区域甚至跨区域都有影响力的安保龙头企业。

（四）集团化的好处

1、有利于发挥整体优势

传统的保安行业包括人防、技防、押运、巡控等多方面业务。由于历史的原因，每个公司会在某一特定业务上具备优势，而在其他业务上会相对薄弱。而集团化运作后通过子公司之间的资源整合以及协同效应，可以消除不良竞争，集中力量办大事，既能使各子公司的优势业务得到最大限度的发挥，又能弥补原先的“短板”业务，从而不断提高集团整体的市场竞争力。

2、有利于发挥人才优势

集团化以后，由于公司整体实力得到显著增强，公司品牌也更加响亮，有利于吸引优秀的人才加入。同时，集团化也有利于各子公司之间开展人才内部交流和调度，根据员工的特点安排最合适的岗位，从而不断激发员工的潜力，拓宽晋升的通道，促进人才的发展。

3、有利于发挥特色优势

除传统业务外，某些保安公司还在市场需求的引导下发展了一些特色业务，如劳务派遣、车辆施救、汽车维修等。由于地域的限制和资源的不足，特色业务发展比较缓慢。而通过集团化进行资源整合，可以使这些特色业务在更大的平台下拥有更广阔的发展空间，既能增加集团的业务种类，提高抗风险能力，又能为集团创造不菲的经济效益。

五、关于国有保安企业集团化运作的重要启示

国有保安企业进行集团化运作目前还处在探索阶段，可谓任重而道远。通过剖析其他国企集团化运作的成功案例，并结合当前新常态下的市场经济发展趋势，我们可以获得如下四点启示：

（一）集团化运作要制定科学正确的战略

有了好的战略目标，企业才能有好的未来。作为企业集团的总部及其领导人，一定要能清楚地描述企业的明天会是什么样子，要把企业的远景及要实现的目标，包括近期，中期及远期目标告诉员工，并且要把目标量化分解到部门、岗位、分子公司，使所有的企业成员都知道自己应该做什么，必须做什么，做到何种程度或标准，以便尽快实现同一个目标。

（二）集团化运作要处理好控制与授权的关系

集团是企业的集合体，其中许多下属单位还是法律意义上的独立法人。集团化运作，必然涉及到授权与控制这两个问題。没有授权就无所谓控制，而没有控制，授权就失去了意义。因此，在集团化运作中，要尽可能掌握好授权与控制的“度”。既不能过度授权，又不能控制过度。在有些时候，有的问题上，还需要实行差异化管理。要让母公司与子公司像一套爬坡的马车一样，不论是领头的母公司，还是拉套的分子公司，都拉紧缰绳，奋力前进。

（三）集团化运作要营造有利于创新变革的良好环境

一些国有企业长期受计划经济体制的影响，条条框框较多，遗留问题复杂，历史包袱较重，发展压力很大，加上思想观念陈旧，要推行以集团化运作为核心的企业创新与变革必须营造有利的内外部环境。因为任何变革与创新，都必然会涉及到关联方权力的重新分配和利益的重新调整，如果有关方面和广大员工没有思想和认识上的统一，创新与变革的效果就会大打折扣。在培育和谐氛围的基础上，要建立与集团化运作相适应的组织架构、业务流程、管理模式和制度体系，以更好地发挥集团化运作带来的规模效应和协调效益。

（四）集团化运作要把加强管理贯彻始终

集团化运作并不是权宜之计，而是一种机制，是一个长期的过程。加强管理必须贯穿于全过程。加强管理就需要做到下列标准：有简捷、有力、高效的执行组织架构；有忠诚、勤奋、敬业、有头脑、懂业务的执行人才；有迎难而上、百折不挠、敢于创新的企业理念；有奖优罚劣的激励约束机制；有快速通达的反馈渠道等等。

结语

综上所述，以实施集团化运作为着力点，强化国有保安企业的管控能力，能够有效增强国有保安企业的活力、控制力和影响力，符合科学发展观的要求，符合现代企业集团的发展规律，是国有保安企业实现科学发展的有利途径。当然，在经济新常态下，集团化运作模式作为国有保安企业发展的一种新的尝试、新的探索，要想真正得到实现，离不开保安从业单位的积极参与和推进，离不开政府、公安机关等相关部门的重视和支持。

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